Мастерство Руководителя
Урок 1: Знание
Введение
Добро пожаловать на серию уроков для руководителей. Хотя вся система Next Kid Framework представляет собой картину вашей ответственности как лидера, эти уроки основываются на уроках по развитию лидерства, которые являются частью системы Next Kid Framework, начиная с 1-го года обучения и встречи в Лондоне. Подумайте, как я могу лучше развивать тех, кем руковожу? Вам будет полезно установить связь между тем, что вы изучаете на этих уроках, и общей картиной, системой Next Kid Framework.
Хотя в этом году все темы посвящены руководству другими людьми и супервизии, первый набор уроков будет посвящен вашим отношениям с супервизорами и навыкам супервизии - формальной и неформальной.
По мере того как вы будете проходить эту серию уроков и практиковать полученные навыки, вы будете развивать следующие компетенции:
- Ясность общения: Обеспечивает четкое понимание взаимных целей, ожиданий и сроков. Использует письменный инструмент для обеспечения четкого и взаимного понимания.
- Инициатива в руководстве: Проявляет инициативу, чтобы узнать о состоянии работы и взаимоотношений подчиненных; дает конструктивную обратную связь и конкретные подтверждения, когда это необходимо. Заранее готовится к встречам и общению.
- Ориентация на развитие: Помогает супервизору определить потребности в совершенствовании и росте, а также сохраняет ориентацию на достижение целей. Создает доступ к возможностям роста. Инициирует обсуждение плохих результатов работы. Проводит формальные и неформальные оценки. Инициирует важные разговоры, как утверждающие, так и корректирующие.
Урок 1 из 3 Цели
- Определить, что значит быть здоровым руководителем
- Узнайте, какие установки необходимы нам как руководителям и какие из них мы уже воплощаем в жизнь.
- Как на практике реализовать эти установки.
Начнем с Писания….
Прочитайте 2 Тим. 1-2. Поразмышляйте о вопросах, приведённых ниже:
- Как Павел относится к Тимофею?
- Как Павел относится к служению?
Сегодня мы рассмотрим их отношения как отношения руководителя и подчиненного, а не просто наставника и ученика.
Поразмышляйте: Как вы относитесь к людям, которых курируете? Запишите три слова, описывающие ваше отношение к своим подопечным.
Держите эти размышления перед собой, когда будете учиться здоровому отношению к своим подопечным и к миссии - иметь пасторское сердце и быть посвященным выполнению поставленной задачи.
Как выглядит здоровый руководитель?
Свидетельство → История хорошего примера удачных отношений Руководителя и подчиненного
Давайте дадим определение здорового Руководителя:
Стать человеком, который одновременно развивает себя, заботится о благополучии других и выполняет миссию Young Life.
Давайте разобьём это определение на части:
Стать человеком, который одновременно развивает себя, заботится о благополучии других и выполняет миссию Young Life
В первый год существования i100 мы много времени уделяли работе над собой и самоанализу. По мере того как мы растем, руководим и развиваем других, нам необходимо иметь отношение к обучению, чтобы совершенствоваться и постоянно трансформироваться.
Как вы развиваете свое самосознание? Знаете ли вы свои сильные и слабые стороны? Что вы делаете для себя, чтобы личностно развиваться?
Что вы читаете и слушаете?
Тесты и Оценки личности:
- Тест на сильные стороны (Strengthsfinder) - 1 год
- Вдохновители – Какой у вас план по работе на своим Непреднамеренным Подавителем?
- Надежные сильные стороны (Dependable Strengths) - сделали в APAC для новых лидеров и группы по развитию женщин в ладерских позициях
- Тест на тип личности по Майерс-Бриггс (MBTI) – официальная стоимость $59, но можно и найти бесплатные версии.
- Эннеаграмма - можно найти бесплатные онлайн
- Тест 6 типов гениев - Сильные стороны работы $25
Постоянная культурная осведомленность - каждый из нас имеет свои культурные убеждения – которые передаются из поколения в поколение, формируются в зависимости от страны проживания или субкультуры в наших церквях и городах. Стать культурно интеллигентным - значит работать над признанием своих собственных культурных предубеждений и с принятием относиться к другим культурам. Осознаете ли вы, какие предрассудки вы привносите в отношения - особенно в отношения с руководителями?
Просите обратную связь от тех, кем вы руководите. Это один из самых мощных способов развития самосознания, поскольку вы узнаете, как другие воспринимают вас. В некоторых культурах это может быть некомфортно, поэтому вам, возможно, придется создать безопасное пространство, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно и мог дать вам обратную связь. Ниже в уроке есть инструмент, который может помочь вам в этом.
Совет: если вы используете личностный тест для себя, не делайте это в одиночку. Проведите его вместе со своей командой и/или людьми, которыми вы руководите, и вы получите гораздо больше пользы. Это даст вам общий язык для обсуждения ваших сходств и различий, а также того, как использовать результаты теста в своей работе..
Остановитесь и поразмыслите
- Что вы узнали о себе за последние два года, используя тесты на поиск сильных сторон (StrengthFinders) и на Вдохновителя (Multipliers Accidental Diminisher)?
- Что вы делаете иначе, чем год назад, благодаря росту самосознания?
- Где вы развиваете себя, становясь более духовным лидером, и как это влияет на ваше лидерство?
- Что вы можете сделать, чтобы стать более самосознательным в следующем месяце?
- Поразмышляйте о своей культуре (своей стране, своем поколении, церковной культуре и т. д.). Какие предубеждения или культурные нормы вы привносите в свои отношения с руководителем? **Хорошая групповая дискуссия
Стать человеком, который одновременно развивает себя, заботится о благополучии других и выполняет миссию Young Life
Два подхода, которые необходимы нам как руководителям:
1.) Безусловная забота и одобрение - для человека
2.) Ориентация на цель - на задачу
Помните опрос о проблемах лидерства, который вы проводили перед поездкой в Лондон? Если бы мы могли обобщить решения тех проблем, которыми вы поделились, то большинство из них можно было бы решить с помощью этих установок. Эта идея возникла не сама по себе, но она действительно отражает то, чем вы все поделились. Вы все хотите иметь руководителя, который заботится о вас, поддерживает вас, мечтает вместе с вами, и вы хотите, чтобы он ясно представлял себе цель и задачу.
Пока мы обсуждаем эти установки, подумайте, как вы уже воплощаете их в жизнь. Когда мы учимся, иногда нам просто необходимо подтверждение того, что то, что мы уже делаем, - это хорошо! Вы знаете, чему вам нужно научиться лучше всего, поэтому по ходу дела отмечайте свои сильные и слабые стороны.
1- Безусловная Забота и Ободрение: для человека!
Стать человеком, который одновременно развивает себя, заботится о благополучии других и выполняет миссию Young Life
Остановитесь и поразмыслите: Личное размышление:
- Как вы делаете это с людьми, которыми руководите?
- Легче ли это делать с одними, чем с другими человеком?
- Как вы меняете свои утверждения и проявляете поддержку с разыми людьми?
Руководители попадают в беду, когда - Женя
Создание доверительных отношений с теми, кем вы руководите [видео] - Эл Андерсон
Сверка с реальностью - нужен ли я своим подчиненным? Знают ли они об этом? Как я это демонстрирую? Может быть, вы зададите себе вопрос: как я говорю о них, когда их нет рядом, особенно если они подвели вас или совершили ошибку? Как я строю доверительные отношения с теми, кого курирую?
2- Ориентация на цель – на задачу
Стать человеком, который одновременно развивает себя, заботится о благополучии других и выполняет миссию Young Life
Установить четкие ожидания
Большинство проблем возникает из-за: неясных ожиданий и неясных предположений. Роли сотрудников Young Life, особенно полевых сотрудников, могут казаться беспорядочными, потому что каждый день редко бывает одинаковым из-за специфики работы и сезонов служения. Поэтому иметь четкие ожидания может быть сложно. Подумайте о том, как выстраивают работу в ресторане. Эта работа также напряженная и беспорядочная, но четкие ожидания могут быть обозначены, потому что ежедневная работа похожа.
Поэтому, как руководители, мы должны начать устанавливать четкие ожидания - когда? С самого начала!!! И постоянно. Ниже приводится история о том, как руководитель установил четкие ожидания и сохранил семейные отношения:
«Сью была последовательна в своем руководстве. Она разработала программу для 4 стажеров (присоединившихся к штату осенью того года), чтобы они вместе проходили практические занятия, и это совместное интегрированное обучение было полезным. Мы встречались каждую вторую неделю, прорабатывая материалы практических занятий. Она отчитывала нас за работу и относилась к ней серьезно, поэтому мы знали, что наша работа важна. Она была подготовлена и систематична (у нее были графики посещаемости и выполненных заданий), так что стажеры знали, что не могут пропустить выполнение назначенной работы. Это придавало ценность работе и, как мне кажется, помогало каждому человеку чувствовать себя значимым.
Сью встречалась с нами 1 на 1 раз в 2 недели. Это позволило регулярно проводить диалог и рассматривать индивидуальные потребности и проблемы. Она прекрасно умела балансировать между работой YL и личной жизнью. У нее были определенные вопросы, которые она задавала каждый раз, когда мы собирались вместе, например, «Как у вас проходит ____?». Думаю, поскольку она была моим лидером YL и делилась столь многим из моей жизни, она хорошо меня знала, это время было больше похоже на наставничество, чем на контроль за работой. Несмотря на то что встречи были регулярными, я бы сказала, что они носили непринужденный характер. У нее всегда была готова чашка хорошего кофе, и мы разговаривали, сидя на диване, или гуляли - все, что было по настроению. Она выполняла задачу контроля, но в очень дружеской манере.
Ожидания от работы сотрудника были четкими и взаимными, поскольку Сью вместе составляла должностную инструкцию, так что мы были в курсе того, что от нас требуется. Она помогла разбить ее на части и расписала, что мы должны сделать за неделю, месяц и год. Она заставляла нас сдавать табели учета рабочего времени, которые были сбалансированными, а не просто табель учета рабочего времени, чтобы убедиться, что мы работаем достаточно. Она доверяла мне и верила в меня. Она также защищала меня и заботилась о моих потребностях.”
С другой стороны, руководители попадают в беду, когда...
Руководители не понимают, что действительно важно для них в их роли
- Как выглядит успех?
- Каковы признаки того, что вы не справляетесь с работой? (слишком легко предположить)
Руководители не передают четкого видения - Руководители и подчиненные должны иметь четкое видение служения в обоих направлениях -
- Руководитель делится своей картой видения с подчиненными и наоборот.
- У нас должно быть четкое видение для тех, кого мы ведем, - Наше лидерское древо
Постановка четких и взаимных целей Видео: Холман
В Уроке 2 мы более подробно рассмотрим, как строить супервизорские встречи.
Остановитесь и Поразмыслите:
- Как вы установили четкие ожидания для тех, кем руководите? Нужно ли вам сделать это снова?
- Как вы ставили четкие и взаимные цели перед теми, кого вы курируете? Как бы они ответили на этот вопрос для вас?
Пункты действий:
Обратная связь от подчененных: На следующей супервизии обсудите со своим суперподчиненным:
а) Что помогло установить четкие ожидания и взаимные цели?
б) Что не помогло? Это потребует от вас уязвимости. Но если вы хотите продолжать учиться и служить своему подчиненному лучше, вы будете открыты для обратной связи, чтобы совершенствоваться в будущем.
Постановка целей: Определите вместе с подсиненным, каким образом вам лучше всего делиться и отслеживать четкие и взаимные цели.
