Habilidades de Supervisión
Lección 3: Practicar Habilidades - Estudios de caso
Objetivo de Lección
- Identificar cuándo tus supervisados necesitan dirección, entrenamiento, apoyo o delegación.
- Practicar el discernimiento de las necesidades de los supervisados.
Dar el apoyo correcto a tu supervisado
En tus reuniones formales regulares de supervisión y en cualquier reunión informal de supervisión, una de las preguntas más importantes que determinarás es: "¿Cómo puedo ayudar?" - ¿Cómo puedo ayudarles a alcanzar una meta o tarea determinada? Te des cuenta o no, ajustas tu estilo de liderazgo de acuerdo a la situación. Cambias tu estilo de liderazgo dependiendo de la habilidad (competencia) y la actitud (compromiso) de tu supervisor. No un estilo es el mejor, pero el mejor estilo está determinado por la situación. Tratarías a un líder de 20 años de manera diferente que a un líder de 1 año.
El Modelo de Liderazgo Situacional puede ayudarte a diagnosticar una situación y determinar el mejor tipo de liderazgo para una situación. El modelo de liderazgo situacional te ayuda a saber cuándo puedes delegar, apoyar, entrenar o dirigir.
Cuando un equipo o supervisado necesita ayuda en una situación, debes determinar dos cosas:
- ¿Cuál es su nivel de competencia para lograr este objetivo o tarea?
- ¿Cuál es su compromiso con esta meta o tarea?
Una vez que sabes estas dos cosas, puedes determinar qué estilo de liderazgo es el mejor:
- Delegar - El líder proporciona una dirección y orientación mínima. Los líderes están más preocupados por la visión que por el día a día.
- Apoyar - líderes participantes en la toma de decisiones, pero la mayoría de las decisiones son tomadas por el equipo. El líder puede parecer callado.
- Coaching - los líderes son receptivos a los aportes y retroalimentación. Los líderes "venden" ideas y planes a los subordinados para obtener su cooperación. El líder los entrena a través de un problema o tarea.
- Dirigir - los líderes toman todas las decisiones sin consultar a los subordinados
cómo se usa esta idea
Para más información sobre el modelo de liderazgo situacional, ve el video OPCIONAL a continuación
¡Este concepto es muy similar a la idea de Learning Square que aprendimos en el primer año! Determinar la capacidad de alguien nos ayuda a saber cómo dirigir a esa persona. Ve el cuadrado de aprendizaje a continuación para ver las similitudes.
Si tus reuniones de supervisión tratan de ayudar a los supervisados a lograr su visión y objetivos, ¡el Learning Square y el Modelo de Liderazgo Situacional te ayudarán a determinar cómo ayudar!
Pausa y reflexiona: Considera el modelo de liderazgo situacional.
- ¿Puedes pensar en un momento en tu vida cuando usaste el tipo equivocado de liderazgo para una situación particular? ¿Qué habrías hecho diferente?
- ¿Puedes pensar en un momento en tu vida cuando usaste el tipo correcto de liderazgo para una situación particular? ¿Qué te hizo elegir ese tipo de liderazgo para esa situación?
En tu llamada divisional, explorarás algunos estudios de casos para practicar el uso de estas habilidades.
Más para aprender
Por último, una habilidad muy importante que todos los supervisores deben saber hacer es tener conversaciones difíciles. Las conversaciones difíciles incluyen: discutir cuando alguien no está desempeñando bien su papel, alguien está teniendo un comportamiento o un problema moral, y cuando alguien está teniendo un problema relacional. Esta habilidad es tan importante que será uno de los temas principales en la sección de Resolución de Conflictos a finales de año.
Pasos de Acción
- Llega preparado a la llamada divisional para discutir el modelo de liderazgo situacional y revisar algunos estudios de casos.
- En tu próxima reunión de supervisión, intenta usar el Modelo de Liderazgo Situacional para determinar cómo apoyar mejor a tu supervisado en un tema que compartió. Comparte tu experiencia en tu llamada divisional.
Casos de estudio de supervisión
Caso #1: Integración de un Nuevo Director de Área.
Recién has contratado a un nuevo Director de Área y te han asignado la responsabilidad de supervisarlo. Esta persona ha sido un voluntario destacado en Young Life, pero es la primera vez que forma parte del personal. El Director de Área está entusiasmado por unirse al equipo y confía en su capacidad para mejorar el trabajo de los líderes en contacto, clubes y campamentos al ejemplificarlo.
Sin embargo, durante el proceso de contratación, surgieron algunas preocupaciones sobre si comprende completamente las responsabilidades del puesto.
- ¿Cómo procederías?
- ¿Cómo puedes garantizar que esté preparado para todas las facetas del puesto y que cumpla con las expectativas del trabajo?
- ¿Cómo brindarle la formación necesaria para el puesto?
- ¿Cuáles serán las expectativas y el ritmo durante los primeros 3 meses?
- ¿Cuál será el plan de supervisión a lo largo del año?
Caso #2: Supervisión de un Director de Metro
Eres responsable de supervisar a un Director de Metro, quien a su vez supervisa a varios Directores de Área, y cuenta con muchos años de experiencia en Young Life. Esta persona es ampliamente respetada debido a su larga trayectoria en el ministerio. Ha demostrado excelencia en el ministerio relacional con adolescentes y líderes, y ha sido un mentor ejemplar para otros líderes.
Sin embargo, desde que fue ascendido a Director de Metro, este líder ha enfrentado algunas dificultades. Ha mostrado lentitud en la comunicación contigo y con sus líderes, requiriendo recordatorios frecuentes para enviar la información necesaria. Además, has observado que sus Directores de Área no siempre están al tanto de los aspectos relevantes que deberían conocer. También ha tenido dificultades para entregar puntualmente información crucial, como estadísticas, presupuestos, calendarios o planes.
En la última reunión, al discutir estos problemas, el Director de Metro expresó que considera tus expectativas demasiado altas y que no están acostumbrados a operar de esta manera en Young Life.
¿Cómo procederías? ¿Cómo puedes ayudar a este líder a estar plenamente equipado para su función y garantizar que cumpla con las expectativas del trabajo?
Caso #3: Supervisión de un Director de Área y Coordinadores de Club
Eres responsable de supervisar a un Director de Área relativamente nuevo en su función. Además, tienes un buen conocimiento de uno de los coordinadores del club a cargo de la supervisión. Recientemente, has recibido informes de este coordinador de club que indican que no están recibiendo suficiente atención o apoyo por parte del Director de Área, y crees que sus preocupaciones son válidas.
Este problema se agrava dado que hay varios coordinadores de club nuevos en esta área. Parece que el Director de Área está dejando a los directores de club operar sin mucha supervisión o apoyo, lo que resulta en que dediquen la mayor parte de su tiempo a dirigir clubes sin coordinador y a abrir nuevos clubes. Esto te preocupa, ya que los nuevos coordinadores de club no están recibiendo la capacitación o el apoyo adecuados.
¿Cómo procederías?
Caso #4: Transición de un Gran Evento a un Ministerio Sostenible
Eres un Director de Área responsable de supervisar a un miembro del staff que ha puesto en marcha un nuevo club. Este equipo ministerial ha demostrado creatividad al encontrar formas de conectarse con jóvenes de varias escuelas en la gran ciudad en la que residen. Han establecido un club basado en eventos donde los jóvenes participan en una actividad durante dos horas, seguida de un breve club. Este evento se lleva a cabo una vez al mes y ha atraído a entre 60 y 100 jóvenes. La promoción del evento se realiza a través de redes sociales y el boca a boca entre los estudiantes que han asistido previamente. El miembro del staff se encarga de organizar la ubicación, dirigir el club y coordinar la participación de los voluntarios. Algunos padres proporcionan comida para el evento, mostrando su apoyo al personal y esperando la asistencia de sus hijos. Durante el evento, algunos voluntarios interactúan con los estudiantes, mientras que otros conversan entre ellos. Después del evento, todos esperan con ansias el próximo club, que será la próxima oportunidad para que los niños vean a los líderes.
Aunque estás emocionado por la conexión con los adolescentes, te preocupa la falta de enfoque en la capacitación voluntaria, el ministerio relacional y el discipulado. Tu objetivo es ayudar a este líder a pasar de ser un gran "evento" a ser un gran ministerio.
¿Qué harías tú en tu rol de supervisor para abordar esta situación?
Caso #5: Estableciendo una Estructura de Supervisión
Como nuevo Director Regional, ahora tienes la responsabilidad de supervisar a varios miembros del staff y líderes con los que nunca antes habías trabajado. Muchos de ellos han ocupado sus puestos durante años, mucho antes de que fueras responsable de supervisarlos. Te gustaría asegurarte de que les brindarás una supervisión efectiva, pero te das cuenta de que nunca antes se ha establecido una estructura de supervisión sólida para estos líderes.
¿Cuáles serían algunos de los primeros pasos que tomarías para ayudar a construir una estructura de supervisión saludable en tu nuevo cargo?
- Oración por las personas nuevas que no conozco
- Plan semanal de reunión, 1 visita al mes
- Tomarse el tiempo para conocerlos como personas - Ven y ve
- Identificar en dónde están y hacia dónde quieren ir
- Buscar mentores que hayan liderado con algo similar
- Escuchar al lider anterior para conocer las fortalezas de ellos
- Darle un tiempo a esas personas para hablar y escucharlos
- Invertir las primeras reuniones en conocer si ha habido una estructura de supervisión y de qué manera. Entender qué esperan de la nueva estructura, organización. Entender por qué pusieron a esas personas en ese lugar.
- La gente recibe más la supervisión cuando saben que alguien está interesado en lo que están haciendo.
- Poner una base de confianza - escuchando cuáles son sus fortalezas o en qué necesita ayuda
Caso #6: Desafíos en la Supervisión a Distancia
Eres un director regional y uno de tus países tiene un nuevo director a cargo. Esta persona tiene experiencia previa en supervisión, pero siempre ha vivido en la misma ciudad que los líderes que ha supervisado. Por primera vez, se enfrentarán a la tarea de supervisar a líderes que no residen en la misma comunidad que ellos. Al discutir cómo han llevado a cabo la supervisión en el pasado, ambos se dan cuenta de que han dependido en gran medida de relaciones sólidas y del contacto cara a cara en la comunidad para realizar una supervisión efectiva.
El nuevo director te pide ayuda: ¿Cómo pueden planificar la supervisión de los líderes ahora que muchos viven a más de cuatro horas de distancia y no están familiarizados con sus comunidades? ¿Cómo pueden desarrollar las habilidades necesarias y establecer un plan de supervisión adecuado para su nuevo puesto?
