Мастерство Руководителя
Урок 3: Практические Навыки - Примеры из практики
Цель Урока
- Определите, когда ваши подчиненные нуждаются в руководстве, коучинге, поддержке или делегировании.
- Практика определения потребностей сотрудников.
Как оказать необходимую поддержку вашему сотруднику?
Во время регулярных официальных и неофициальных супервизионных встреч один из главных вопросов, который вы будете задавать, звучит так: «Чем я могу помочь?». - Как я могу помочь им достичь поставленной цели или задачи? Осознаете вы это или нет, но вы корректируете свой стиль руководства в зависимости от ситуации. Вы меняете свой стиль руководства в зависимости от способностей (компетентности) и отношения (приверженности) вашего подчиненного. Не один не может быть лучшим, но лучший стиль определяется ситуацией. Вы будете относиться к руководителю с 20-летним стажем иначе, чем к руководителю с 1-летним стажем.
Модель ситуационного лидерства поможет вам диагностировать ситуацию и определить наилучший тип лидерства для данной ситуации. Модель ситуационного лидерства поможет вам понять, когда вы можете делегировать полномочия, поддерживать, тренировать или направлять сотрудников.
Когда команде или руководителю требуется помощь в той или иной ситуации, необходимо определить две вещи:
- Каков уровень их компетентности для достижения этой цели или выполнения задачи?
- Какова их приверженность этой цели или задаче.?
Как только вы узнаете эти две вещи, вы сможете определить, какой стиль руководства лучше всего подходит:
- Делегирующий - лидер обеспечивает минимальное руководство и управление. Лидера больше волнует видение, чем повседневная работа.
- Поддерживающий - лидер участвует в принятии решений, но большинство решений принимается командой. Лидер может казаться тихим.
- Коуч - лидеры восприимчивы к советам и обратной связи. Лидеры "продают" идеи и планы подчиненным, чтобы добиться их сотрудничества. Лидер помогает подчиненным справиться с проблемой или задачей.
- Направляющий - лидеры принимают все решения, не советуясь с подчиненными.
Видео о том, как используется эта идея
Чтобы узнать больше о модели ситуационного лидерства, посмотрите дополнительный видеоролик. Видео с объяснением модели ситуационного лидерства
Эта концепция очень похожа на идею «Учебного Квадрата», которую мы изучали в первый год программы! Определение чьих-то способностей помогает нам понять, как руководить этим человеком. Посмотрите на учебный квадрат, приведенный ниже, чтобы увидеть сходство.
Если ваши супервизорские встречи направлены на то, чтобы помочь сотрудникам достичь их видения и целей, «Учебный Квадрат» и модель ситуационного лидерства помогут вам определить, как помочь!
Сделайте паузу и поразмышляйте: Рассмотрите модель ситуационного лидерства.
- Можете ли вы вспомнить случай из своей жизни, когда вы использовали неправильный тип лидерства в определенной ситуации? Что бы вы сделали по-другому?
- Можете ли вы вспомнить время в вашей жизни, когда вы использовали правильный тип лидерства в определенной ситуации? Почему вы выбрали именно это время для руководства в той ситуации?
Во время дивизионного звонка вы изучите несколько конкретных примеров, чтобы попрактиковаться в использовании этих навыков.
Дополнительная информация
И наконец, один очень важный навык, которым должны владеть все руководители, - это жесткие разговоры. Жесткие разговоры включают в себя: обсуждение ситуаций, когда кто-то не справляется со своей ролью, когда у кого-то возникают проблемы с поведением или моралью, а также когда у кого-то возникают проблемы в отношениях. Этот навык настолько важен, что он станет одной из главных тем раздела «Разрешение конфликтов», который пройдет позже в этом году.
Действия
- Придите подготовленными на дивизионную встречу, чтобы обсудить модель ситуационного лидерства и рассмотреть несколько примеров из практики.
- На следующей супервизии попробуйте использовать Модель ситуационного лидерства, чтобы определить, как лучше всего поддержать своего сотрудника в той или иной проблеме. Поделитесь своим опытом на дивизионной встрече.
Случаи из практики руководителя
Случай No1
Вы только что наняли нового Эрия директора и руководите этим новым сотрудником. Этот лидер был замечательным волонтером Young Life, но никогда раньше не работал в штате Young Life. Эрия директор очень хочет работать в Young Life и очень верит в свою способность помогать лидерам улучшать контактную работу, клубы и лагеря, хорошо показывая пример, но в процессе найма у вас возникли опасения, что он может не понимать всей сути работы Эрия директора. Что бы вы сделали?
Как вы можете помочь этому сотруднику подготовиться к выполнению своих обязанностей
и убедиться, что он соответствует ожиданиям?
- Как помочь ему освоиться в роли?
- Ритм/ожидания на первые 3 месяца?
- Годовой план руководителя для этого сотрудника?
Случай No2
Вы руководите работой Метро-директора (этот лидер курирует несколько Эрия директоров), который имеет многолетний опыт работы в Young Life. Этот человек пользуется большим уважением благодаря своему многолетнему опыту работы в служении. Он отлично разбирается в служении, в отношениях с подростками и лидерами и очень хорошо обучает других лидеров.
Однако после назначения на должность Метро - директора этот лидер испытывает некоторые трудности. Он очень медленно общаются с вами и со своими лидерами, несколько раз вам приходилось напоминать ему об информации, которую он должн был вам прислать, и вы заметили, что Эрия директора не всегда были в курсе того, о чем они должны знать. Кроме того, они не всегда вовремя предоставляют необходимые вам документы - статистику, бюджеты, календари, планы и т. д.
Наконец, на последней встрече, где вы обсуждали некоторые из этих вопросов и проблем, он пожаловался, что у вас слишком завышены требования и ему никогда раньше не приходилось так работать в Young Life.
Что бы вы сделали? Как вы можете помочь ему подготовиться к выполнению своихобязанностей и убедиться, что он справляется с возложенными на него обязанностями?
Случай No3
Вы руководите Эрия директором, который совсем недавно занял свою должность. Вы также хорошо знаете одного из координаторов клубов, за которого он отвечает. Вы слышали от этого клубного координатора, что он не чувствует особого внимания или поддержки со стороны своего Эрия директора, и вы считаете, что его слова верны, и это особенно актуально, потому что в этой эрии есть несколько новых клубных координаторов. Похоже, что Эрия директор заставляет нынешних директоров клубов работать без особого контроля и поддержки, и они тратят большую часть своего времени на управление клубом, у которого нет координатора, и сосредоточены на открытии нескольких новых клубов. Вы обеспокоены тем, что новых координаторов клубов не обучают и не поддерживают так, как нужно.
Что бы вы сделали?
Случай No4
Вы - Эрия директор, ответственный за сотрудника, который открывает новый клуб. Команда этого служения проделала творческую работу, чтобы найти способ встретиться с ребятами вне школы из нескольких школ большого города, в котором они живут. У них есть отличный клуб, основанный на мероприятиях, где ребята занимаются в течение двух часов, а затем проводят короткое занятие. Этот клуб проводится раз в месяц, и в нем участвуют 60-100 ребят. Ребята узнают о мероприятии через социальные сети и из уст в уста от студентов, которые уже посещали это мероприятие/клуб. Сотрудник организует место проведения, рассказывает о клубе и сообщает волонтерам, когда нужно прийти.Еду предоставляют некоторые родители, которые знают сотрудника и надеются, что ихдети придут. На мероприятии некоторые волонтеры общаются с учениками, а некоторые -друг с другом. После мероприятия и клуба все расходятся, с нетерпением ожидаяследующего клуба, где ребята в следующий раз увидят лидеров.
Вас радует связь с подростками, но беспокоит недостаток подготовки волонтеров,отсутствие служения отношений и ученичества. Вы хотите помочь этому лидеру перейти от отличного "мероприятия" к отличному служению.
Что бы вы сделали?
Случай No5
Вы - новый Региональный директор, и теперь вам предстоит руководить некоторыми сотрудниками и руководителями, с которыми вы никогда раньше не работали. Многие из них занимают свои должности уже несколько лет, задолго до того, как вы стали руководить ими. Вы хотели бы быть уверены, что будете хорошо руководить ими, но раньше для этих руководителей не существовало особой структуры руководства.
Какие первые шаги вы предпримете, чтобы помочь создать здоровую структуру контроля в вашей новой роли?
Случай No6
Вы - Региональный директор, и в одной из ваших стран появился новый руководитель. Этот человек уже руководил людьми в прошлом, но он всегда жил в том же городе, что и руководители, которых он курировал. Впервые они будут курировать лидеров, которые живут не в том же месте, что и они. Обсуждая то, как он курировал лидеров в прошлом, вы оба понимаете, что для успешного руководства он часто полагался на хорошие отношения и много времени, проведенного вместе и лицом к лицу. Новый директор обращается к вам за помощью - как он может или должен планировать процесс руководства лидеров теперь, когда многие из них будут жить более чем в четырех часах езды от него, а он не очень хорошо знает свое окружение? Как бы вы помогли ему разработать план руководства?
Как вы можете помочь ему разработать план руководства?
