Compétences en Supervision
Leçon 3: Compétences pratiques – Études de cas
Objectif de la leçon
- Vous rendre compte des moments où ceux que vous supervisez ont besoin d’être guidés, accompagnés, soutenus ou de délégation.
- Vous entraîner à discerner les besoins des personnes supervisées.
Apporter le soutien adéquat à ceux que vous supervisez
Lors de vos réunions de supervision formelles et informelles, l'une des principales questions que vous vous poserez sera : « Comment puis-je aider ? » – Comment puis-je les aider à atteindre un objectif ou accomplir une tâche donnée ? Que vous le réalisiez ou non, vous adaptez votre style de leadership à la situation. Vous modifiez votre style de leadership en fonction des capacités (compétences) et de l'attitude (engagement) de votre collaborateur. Il n'y a pas qu'un seul style approprié, mais le meilleur style est déterminé par la situation. Vous ne traiterez pas de la même manière un leader qui a 20 ans d'ancienneté et un leader qui n'a qu'un an d'ancienneté.
Le modèle de leadership situationnel peut vous aider à diagnostiquer une situation et à déterminer le meilleur type de leadership pour une situation donnée. Le modèle de leadership situationnel vous aide à savoir quand vous pouvez déléguer, soutenir, coacher ou diriger.
Lorsqu'une équipe ou un supervisé a besoin d'aide dans une situation donnée, vous devez déterminer deux choses :
- Quel est leur niveau de compétence pour atteindre cet objectif ou accomplir cette tâche ?
- Quel est leur engagement à l'égard de cet objectif ou de cette tâche ?
Une fois que vous connaissez ces deux éléments, vous pouvez déterminer le style de leadership qui convient le mieux:
- Déléguer – le leader fournit un minimum de directives et de conseils. Les leaders s'intéressent davantage à la vision qu'aux tâches quotidiennes.
- Soutenir – le leader participe à la prise de décision, mais la plupart des décisions sont prises par l'équipe. Le leader peut rester discret.
- Encadrer – les leaders sont réceptifs aux commentaires et au feed-back. Les leaders « vendent » des idées et des plans à leurs subordonnés afin d'obtenir leur coopération. Ils les accompagnent dans la résolution d'un problème ou l'accomplissement d'une tâche.
- Diriger – les leaders prennent toutes les décisions sans consulter les subordonnés.
Vidéo montrant comment utiliser cette idée
Pour en savoir plus sur le modèle de leadership situationnel, regardez la vidéo FACULTATIVE ci-dessous: Vidéo expliquant le modèle de leadership situationnel
Ce concept est très similaire à l'idée du « carré d'apprentissage » que nous avons étudié en première année ! Déterminer les capacités d'une personne nous aide à savoir comment la diriger. Consultez le « carré d'apprentissage » ci-dessous pour voir les similitudes.
Si vos réunions de supervision ont pour but d'aider les personnes supervisées à concrétiser leur vision et leurs objectifs, le carré d'apprentissage et le modèle de leadership situationnel vous aideront à déterminer comment les aider !
Faites une pause pour réfléchir : Étudiez le modèle de leadership situationnel.
- Pouvez-vous vous souvenir d'un moment de votre vie où vous avez utilisé le mauvais type de leadership pour une situation spécifique ? Qu'auriez-vous dû faire différemment ?
- Pouvez-vous vous souvenir d'un moment de votre vie où vous avez utilisé le bon type de leadership dans une situation spécifique ? Qu'est-ce qui vous a poussé à choisir ce type de leadership pour cette situation ?
Lors de votre réunion de division, vous analyserez quelques études de cas pour vous entraîner à utiliser ces compétences.
Plus encore…
Enfin, mener des entretiens difficiles est une compétence très importante que tous les superviseurs devraient pouvoir acquérir. Les entretiens difficiles incluent : confronter quelqu'un qui ne remplit pas bien son rôle, quelqu'un qui a un problème de comportement ou de moralité, ou quelqu'un qui a un problème relationnel. Cette compétence est si importante qu'elle sera l'un des principaux sujets de la section sur la résolution des conflits, plus tard dans l'année.
Étapes à suivre
- Préparez-vous à discuter du modèle de leadership situationnel et à examiner quelques études de cas lors de votre réunion de division.
- Lors de votre prochaine réunion de supervision, essayez d'utiliser le modèle de leadership situationnel pour déterminer comment soutenir au mieux votre supervisé par rapport à un problème dont il a parlé. Partagez votre expérience lors de votre réunion de secteur.
Études de cas de supervision
Étude de cas n°1
Vous venez d’engager un nouveau directeur de secteur et vous êtes responsable de le superviser. Ce leader a été un merveilleux bénévole pour Young Life mais n’a jamais fait partie du personnel de Young Life auparavant. Le directeur de secteur est très enthousiaste à l'idée de se joindre à l’équipe de Young Life et croit fermement en sa capacité d'aider les leaders à améliorer leur travail de contact, leurs clubs et leurs camps en les formant bien. Mais au cours du processus d'embauche, vous vous êtes demandé s’il comprenait toute la portée du poste de directeur de secteur
Qu’allez-vous faire ?
Comment pouvez-vous l’aider à être pleinement équipé pour le poste et vous assurer qu’il réponde aux exigences de la fonction ?
- Comment l’aider à se former pour le poste ?
- Rythme/attentes pour les 3 premiers mois ?
- Plan de supervision annuel ?
Étude de cas n°2
Vous êtes responsable de la supervision d'un directeur « Métro » (ce leader supervise plusieurs directeurs de secteurs) qui a de nombreuses années d'ancienneté dans Young Life.
Cette personne est très respectée en raison de sa longue expérience dans le ministère. Elles’est montrée très douée pour le ministère relationnel avec les adolescents et les leaders et a aussi très bien formé d'autres leaders.
Cependant, ce responsable a connu quelques difficultés depuis qu'il a été promu au rang de directeur « Métro ». Il a été très lent à communiquer avec vous et avec ses leaders. Vous avez dû à plusieurs reprises lui rappeler qu'il devait vous envoyer des informations dont vous aviez besoin. Vous avez remarqué que ses directeurs de secteur n'étaient pas toujours au courant de ce qu'ils auraient dû savoir. Il a également eu des difficultés à rendre dans les délais requis les documents dont vous aviez besoin : statistiques, budgets, calendriers ou plans, etc.
Pour finir, à la dernière réunion, quand vous avez discuté de ces questions et des problèmes, il s’est plaint que vos attentes étaient trop élevées et qu'il n'avait jamais eu à fonctionner de cette façon auparavant dans Young Life.
Qu’allez-vous faire ? Comment pouvez-vous l’aider à s’équiper pour assumer pleinement son rôle et vous assurer qu'il réponde aux exigences du poste ?
Étude de cas n°3
Vous êtes chargé de superviser un directeur de secteur qui est relativement nouveau dans ses fonctions. Il se trouve aussi que vous connaissez bien l'un des coordinateurs de club qu'il est chargé de superviser. Ce coordinateur de club vous a dit qu'il n’avait pas l’impression que son directeur de secteur lui prêtait beaucoup d’attention et qu’il ne se sentait pas soutenu. Vous pensez que ce qu'il vous dit est exact. C’est un problème, d'autant plus qu'il y a plusieurs nouveaux coordinateurs de club dans ce secteur. Il semble que le directeur de secteur oblige les directeurs de club actuels à fonctionner sans beaucoup de supervision ou de soutien. Il semble aussi qu'il passe la majeure partie de son temps à gérer un club qui n'a pas de coordinateur et à se concentrer sur l'ouverture de plusieurs nouveaux clubs. Vous craignez que les nouveaux coordinateurs de club ne soient pas formés ou soutenus comme ils le devraient.
Qu’allez-vous faire ?
Étude de cas n°4
Vous êtes un directeur de secteur chargé de superviser un membre du personnel qui est à l’origine d’un nouveau club. L’équipe de ce ministère a fait un travail créatif pour trouver le moyen de rencontrer en dehors de l'école les jeunes venant de plusieurs établissements scolaires de la grande ville où ils vivent. Ils ont mis en place un super club basé sur des animations. Les jeunes y participent à une activité pendant deux heures, puis assistent à un club assez court. Ce club a lieu une fois par mois et accueille entre 60 et 100 jeunes. Les jeunes en entendent parler par le biais des médias sociaux et du bouche-à-oreille des élèves qui ont déjà participé aux activités ou au club. Le membre du personnel prépare le local, donne le message lors du club et informe les bénévoles de l'heure à laquelle ils doivent se présenter. La nourriture est fournie par des parents qui connaissent le membre du personnel et espèrent que leurs enfants viendront. Lors de l'animation, des bénévoles discutent avec les étudiants et d'autres parlent entre eux. Après l'activité et le club, tout le monde part, impatient de se retrouver au club suivant. Ce sera aussi la prochaine fois que les jeunes verront les leaders.
Vous êtes emballé par le contact avec les adolescents, mais préoccupé par le manque de formation des bénévoles, de ministère relationnel et de formation de disciples. Vous voulez aider ce responsable à passer d'une super « animation » à un super ministère. Qu’allez-vous faire ?
Étude de cas n°5
Vous êtes un nouveau directeur régional et vous êtes désormais chargé de superviser des membres du personnel et des leaders avec lesquels vous n'avez jamais travaillé auparavant. Nombre d'entre eux occupent leur poste depuis plusieurs années, bien avant que vous n’ayez été chargé de les superviser. Vous aimeriez vous assurer que vous les superviserez bien, mais il n'a jamais vraiment existé de structure de supervision pour ces leaders auparavant.
Quelles mesures prendriez-vous en premier, qui aideraient à mettre en place une bonne structure de supervision dans votre nouvelle fonction ?
Étude de cas n°6
Vous êtes directeur régional et un nouveau directeur vient d’être nommé dans un de vos pays. Cette personne a déjà supervisé des gens par le passé, mais elle a toujours vécu dans la même ville que les leaders qu'elle supervisait. Pour la première fois, elle va superviser des leaders qui ne vivent pas dans la même communauté qu'elle. En discutant de la manière dont elle a supervisé dans le passé, vous vous rendez tous deux compte qu’elle a souvent compté sur ses bonnes relations et au temps passé en tête-à-tête et dans la communauté, pour l’aider à bien superviser. Le nouveau directeur sollicite votre aide. Comment peut-il ou doit-il organiser la supervision des leaders maintenant que beaucoup d'entre eux vivent à plus de quatre heures de route et qu'il ne connaît pas bien leurs communautés ? Comment l'aideriez-vous à mettre en place sa supervision ?
Comment pouvez-vous l'aider à élaborer un plan de supervision ?
