Дивизион: Кадровые Ресурсы 2
Управления Персоналом Модуль 2:
Аудитория: дивизионные группы i100
Продолжительность: 60—75 минут
Формат: Самостоятельный онлайн-курс
Введение:
Как только вы выбрали и приняли на работу сотрудника, начинается реальная работа по адаптации и развития этого сотрудника. Здоровый ритм управления персоналом обеспечивает заботу, снабжение всем необходимым и поддержку людей в течение всего срока службы.
В этом модуле вы познакомитесь с ключевыми аспектами жизненного пути сотрудника Young Life — от подписания контракта до постановки целей и постоянного обучения. По ходу дела уделите время тому, чтобы оценить, в чем вы сильны и где хотите расти.
Вы также увидите ссылки на другие ресурсы, такие как контрольный список по найму персонала, представленный PJ в Гонконге, и напоминание о материалах по развитию лидерских качеств второго года обучения для более глубокого изучения и анализа.
Цели обучения
К концу этого модуля вы сможете:
- Изучить ключевые ритмы управления персоналом, определяющие опыт сотрудников Young Life после приема на работу.
- Определить, как каждый ритм способствует формированию здоровой и устойчивой культуры служения.
- Подумать о своей собственной практике и найдите способы улучшить ритм работы с сотрудниками в своей эрии или команде.
- Пользоваться инструментами и ресурсами Young Life для создания плана дальнейшего развития сотрудников.
План урока
1.) Трудовые Договоры
Трудовой договор является основой прозрачных рабочих отношений. Он устанавливает ожидания, определяет обязанности, определяет компенсации и льготы и устанавливает подотчетность. Это больше, чем юридический документ — это взаимное соглашение о доверии и общей цели.
Давайте рассмотрим два примера трудовых договоров:
Разбор ситуации: Трудовые договоры и контракты на оказание консультационных услуг:
Когда Young Life решает нанимать сотрудников в стране, мы должны задать один из первых вопросов: Какие отношения должны существовать между Young Life и человеком?
Это решение определяет, как мы законно и безопасно выполняем работу в служении в различных глобальных контекстах. Мы рассмотрим две распространенные модели кадрового обеспечения:
Модель A: Контракт с подрядчиком/консультантом (используется в странах, где официальное трудоустройство невозможно)
Модель B: Трудовой договор (используется в тех случаях, когда в Young Life создано юридическое лицо) и в соответствии с требованиями страны
Модель A: Контракт на консультации
Контекст: Young Life входит в страну с творческим доступом в Леванте, где формальная евангельская работа может быть ограничена или опасна. Поскольку создание юридического лица Young Life небезопасно или невозможно, мы должны найти другой способ поддержки служения.
Модель кадрового обеспечения
- Young Life не может напрямую нанимать сотрудников в этой стране.
- Мы можем сотрудничать с другой местной организацией или заключить соглашение с подрядчиком/консультационным соглашением с физическим лицом.
- Это лицо не будет являться сотрудником Young Life, а будет выполнять работу, связанную со служением, на договорных условиях и получать вознаграждение в стране.
Когда использовать
- Краткосрочная или проектная работа в служении
- Специализированные услуги (перевод, обучение, оценка)
- Местные партнерства или вспомогательные функции служения
Ключевые положения, которые следует включить
- Объем работ: Определяет, какая работа будет выполнена.
- Условия оплаты: Описывает сумму, график и валюту платежа.
- Конфиденциальность: Защищает конфиденциальную информацию.
- Интеллектуальная собственность: Уточняет право собственности на созданные материалы.
- Прекращение действия и разрешение споров: Определяет, как контракт может быть расторгнут и как будут решены проблемы.
- Совместимость вероисповеданий (если применимо): Описывает ожидания от соответствия миссии Young Life.
Юридические различия
- Должен четко показать, что подрядчик независим, а не является сотрудником.
- Организация определяет, какие работы должны быть выполнены, но подрядчик контролирует, как они выполняются.
Куда обратиться за помощью
Проконсультируйтесь с:
- Международным отделом кадров для консультирования по структуре контрактов
- Юридической группой по проверке соглашений и их соблюдению
Модель B: Трудовой договор
Контекст: Young Life имеет зарегистрированное юридическое лицо во Франции. Это позволяет руководителям вступать в официальные трудовые отношения с сотрудниками.
Модель кадрового обеспечения
- Сотрудник становится сотрудником Young Life France.
- Их обязанности определяет и контролирует организация Young Life.
- Они действуют в соответствии с местным трудовым законодательством и надзором за сотрудниками.
Ключевые элементы, которые следует включить
- Описание работы и обязанности
- Компенсация и льготы
- Правила рабочего времени и отпусков
- Положения об увольнении
- Механизмы разрешения споров
- Положение о согласовании вероисповедания (например, заявление об ожиданиях в отношении веры и образа жизни)
Юридические соображения
- Местное трудовое законодательство: Должен соблюдать трудовое законодательство принимающей страны.
- США Соответствие требованиям: Обеспечьте соответствие правилам Налогового управления США, отчетности FCPA и FBAR.
- Риск постоянного представительства: Наем местных сотрудников может повлечь за собой местные налоговые или регистрационные обязательства.
Лучшие практики
- Используйте локализованные контракты, соответствующие законодательной базе каждой страны.
- Вдумчиво используйте религиозный язык, соблюдая местные антидискриминационные законы.
- Ежегодно пересматривайте контракты на предмет соответствия меняющимся законам.
Куда обратиться за помощью
Проконсультируйтесь с:
- Международный кадровый и местный операционный отделы для составления и анализа трудовых договоров.
Стратегии управления рисками и соответствия нормативным требованиям
Независимо от того, какую модель вы используете, управление рисками и соответствие требованиям имеют важное значение.
Лучшие практики:
- Комплексная проверка: Проверьте всех сотрудников и подрядчиков/консультантов на предмет соответствия миссии и законности.
- Санкции и экспортный контроль: Проверьте наличие ограничений при работе с частными лицами или организациями в нестабильных странах.
- Межкультурная Восприимчивость: Адаптируйте контракты к местным обычаям, сохраняя при этом ценности Young Life.
- Честность, основанная на вере: Всегда следуйте миссии и принципам Young Life при принятии решений о заключении контрактов и найме на работу.
Образцы документов и Ресурсы
Поразмышляйте:
- Насколько хорошо вы понимаете, что в вашем контракте говорится о вашей роли, ожиданиях и ответственности?
- Если вы руководите другими, как вы помогаете им понять, что означает их контракт?
- Какие местные законы или культурные факторы могут повлиять на работу контрактов в вашей стране?
- Как вы можете работать с отделом кадров или операционным отделом, соблюдая местные законы, оставаясь верными миссии Young Life?
- Как процесс найма или заключения контрактов может укрепить доверие людей, а не просто управлять рисками?
- В условиях ограниченного доступа к информации или в эриях с креативным доступом, какими ценностями следует руководствоваться при формировании партнерских отношений или заключении соглашений?
- Какой шаг вы могли бы предпринять в этом году, чтобы внести ясность или упорядочить свою контрактную практику?
2.) Адаптация
Процесс адаптации помогает новому сотруднику перейти от статуса «принятого на работу» к статусу «успешный сотрудник». Это целенаправленный процесс, помогающий человеку понять культуру, инструменты и ритмы организации Young Life. Эффективная адаптация новых сотрудников помогает им связать себя как с миссией организации, так и с местным сообществом.
Разбор Ситуации
Давайте рассмотрим пример из практики, который поможет нам понять ценность эффективной адаптации:
Пример из практики Отдела Кадров: Привлечение нового Старшего Эрия Директора в Швейцарии
Справочная информация
В середине 2025 года организация Young Life Швейцария приняла на работу нового Старшего Эрия Директора, который будет руководить и контролировать местные мероприятия по работе с молодежью и духовному воспитанию. Этот человек, будучи гражданином Швейцарии с опытом служения и руководства, уже понимал местную культуру и церковную среду, но был новичком в Young Life. Целью процесса адаптации было как уважение к этому опыту, так и предоставление необходимой информации об уникальной миссии, культуре и системах Young Life.
Цель
Разработать программу адаптации, которая подготовит нового Старшего Эрия Директора к успешной работе, интегрирует его в глобальную и местную культуру Young Life и обеспечит соблюдение швейцарского трудового законодательства — и все это, воплощая ценности нашей христианской миссии.
Подход
Подготовка YL Швейцарией до начала работы
- Местные руководители служения сотрудничали с юридическим отделом и отделом кадров, чтобы обеспечить соответствие трудового договора швейцарскому трудовому законодательству и политике служения.
- Было разослано электронное приветственное письмо, содержащее материалы о миссии, видении и ценностях Young Life, модели служения, а также организационной структуре на местном, региональном и дивизионном уровнях.
Для поддержки во время переходного периода была приглашена молитвенная группа.
Ориентация в первую неделю
На встрече команды нового Старшего Эрия Директора встретили с молитвой и благословением.
Ориентация включала:
- Историю, теологию и подход Young Life к служению отношений.
- Обзор организационной структуры и стратегических целей Европейского дивизиона, региона и швейцарского контекста.
- Обучение по кадровой политике, выплатам и соблюдению нормативных требований.
- Были озвучены ожидания в отношении лидерства, коммуникации и сотрудничества между местными и региональными командами.
- Инструменты и ресурсы, необходимые для их успеха
Был назначен наставник для оказания духовной и профессиональной поддержки в переходный период.
Первые 90 дней
- Еженедельные встречи с руководителем касались четкости ролей, приоритетов и культурной интеграции в организацию.
- Участие в региональных встречах служения, разборах Слова и собраниях руководителей.
- Постоянное обучение по вопросам защиты, взаимодействия с молодежью и практики контекстуального служения.
- Для уточнения вступительных материалов с учетом опыта нового директора был создан цикл обратной связи.
- Сотрудник и руководитель согласовали четкие цели и показатели успеха на первый квартал.
- Непрерывное обучение, наставничество и процесс слушанья друг друга между сотрудником и руководителем способствовали адаптации и развитию.
Первые 12 месяцев
- Официальная оценка эффективности была завершена через год.
- Были разработаны план личного развития и цели на следующий год служения.
- Непрерывное наставничество и инструктаж по-прежнему играют ключевую роль в росте и интеграции сотрудника.
Результаты
- Старший Эрия Директор сообщил, что чувствует духовную поддержку, профессиональное сопровождение и связь с более широким сообществом Young Life.
- Местные лидеры отметили повышение четкости ожиданий, приведение их в соответствие с ценностями служения и укрепление руководства в регионе.
- Модель адаптации была признана эффективным подходом к подготовке опытных местных лидеров и в настоящее время применяется в других ситуациях.
Полученный опыт
- Целенаправленная духовная интеграция способствует более глубокой связи и формированию общей цели.
- Сотрудничество в сфере кадровой политики обеспечивает как соблюдение законодательства, так и контекстную значимость.
- Формирование доверительных отношений в процессе адаптации — посредством наставничества, молитвы и регулярного общения — способствует укреплению доверия и долгосрочной вовлеченности.
Вопросы для размышлений
Поразмышляйте над вышеуказанным процессом.
- В каких областях, по вашему мнению, вы хорошо справляетесь с подготовкой людей к вступлению в новые должности?
- Каких моментов вам может не хватать?
- Чем отличается процесс адаптации старшего руководителя от адаптации рядового сотрудника?
- Каким образом мы можем обеспечить, чтобы процесс адаптации новых сотрудников отражал как профессиональное мастерство, так и духовную сущность нашего служения?
- Какие аспекты процесса адаптации новых сотрудников, возможно, потребуется согласовать с законами или нормам вашей страны?
- Что бы вы сохранили или изменили, если бы разработали этот процесс адаптации для своей эрии?
Ресурсы
Поразмышляйте:
- Подумайте о своем собственном опыте адаптации. Что помогло вам почувствовать себя готовым и вовлеченным?
- Что можно усилить?
- Как можно убедиться, что у новых сотрудников в вашей эрии есть все необходимое для успешной работы на начальном этапе?
3.) Цели
Постановка четких целей дает направление и сосредоточенность. Цели позволяют преобразовать видение в действие, определив, что означает успех для сотрудника в служении и руководстве. Цели также обеспечивают подотчетность и повышают значимость ежегодных обзоров.
Поразмышляйте:
- Каковы ваши текущие цели служения и личностного роста?
- Как вы пересматриваете и корректируете их в течение года?
- Кто помогает вам нести ответственность за достижение этих целей?
- Как вы обеспечиваете подотчетность подчиненных в достижении поставленных целей?
4.) Постоянный Коучинг, Наставничество и Поддержка
Сотрудники наиболее эффективно развиваются, когда их видят, поддерживают и дают им возможность развиваться. Регулярный коучинг и наставничество помогают сотрудникам оставаться сосредоточенными, мотивированными и подготовленными. Это должно происходить в течение всего года, а не только во время оценки.
Для повторения просмотрите материалы уроков по супервизии 1 и 3 за 2-й год обучения.
Поразмышляйте:
- Как часто вы встречаетесь со своим руководителем или наставником для коучинга?
- Что делает эти разговоры наиболее полезными?
- Кого вы наставляете или направляете на своей нынешней должности и как вы делаете эти беседы полезными?
- Получаете ли вы постоянную обратную связь о достижении поставленных целей?
5.) Ежегодная оценка/обзор эффективности
Ежегодная оценка — это не просто оценка результатов, это оценка развития. Это возможность отпраздновать рост, определить проблемы и спланировать будущее. Если все сделано правильно, это укрепляет доверие и помогает как сотруднику, так и руководителю оставаться в курсе событий и реализовывать видение служения.
Для повторения просмотрите материалы уроков по супервизии за 2 год.
Поразмышляйте:
- Какой у вас опыт проведения оценки сотрудников?
- Как сделать этот процесс более вдохновляющим и полезным для себя и других?
- Какая новая практика может сделать ежегодные оценки инструментом роста, а не беспокойства?
6.) Компенсация и Вознаграждение
Компенсации и вознаграждения отражают то, как организация ценит своих сотрудников. Сюда входят заработная плата, льготы, признание и возможности для развития. Это также способ разумного управления ресурсами, заботясь о благополучии сотрудников.
Поразмышляйте:
- Как вы относитесь к связи между призванием и компенсацией?
- Какие существуют значимые нефинансовые способы выразить признательность сотрудникам или волонтерам?
- Как можно отметить вклад людей в вашей среде?
7.) План развития
План развития предусматривает целенаправленный рост. В нем определены цели обучения и шаги действий на следующий год, будь то лидерство, навыки служения или личностное развитие. Регулярный пересмотр этого плана способствует активному, а не реактивному росту. Планы развития можно использовать для улучшения определенных областей или дальнейшего укрепления сильных сторон или достижения долгосрочных целей.
Поразмышляйте:
- На какой области роста вы хотите сосредоточиться в этом году?
- Какой конкретный шаг вы могли бы предпринять для развития в этой области?
- Кто может помочь вам в выполнении плана развития?
- Есть ли у вас план развития для тех, кого вы курируете? Если да, то как вы обеспечиваете их подотчетность?
8.) Цикл продолжается
Эффективные методы управления персоналом — это не разовый контрольный список, а ежегодная практика. После каждого цикла (контракт → адаптация → цели → коучинг → оценка → вознаграждение → развитие) следующий год начинается заново с новыми целями и новыми задачами.
Этот ритм способствует созданию стабильности, заботы и согласованности в корпоративной культуре Young Life.
Поразмышляйте:
- В каком ритме работы с сотрудниками вы чувствуете себя наиболее уверенно?
- Какой из них требует большей структуры или последовательности в вашей эрии?
- Какое действие может улучшить вашу кадровую практику в этом году?
